36. Финансовое прогнозирование и финансовое планирование в деятельности арбитражного управляющего.

Финансовое прогнозирование строится на построении предикативных моделей – это модели предсказательного, прогностического характера. Они используются для прогнозирования доходов предприятия и его будущего финансового состояния. Наиболее распространенными из них являются: расчет порога рентабельности объема продаж, построение прогностических финансовых отчетов, модели динамического анализа (жестко детерминированные факторные модели и регрессионные модели), модели ситуационного анализа.

 

Предлагается к рассмотрению алгоритм формирования стратегии антикризисного управления на основе метода ситуационного аудита –«SWOT–АНАЛИЗА», широко используемого при маркетинговых исследованиях. SWOT- АНАЛИЗ это метод изучения сильных (Strengths) и слабых (Weakness)  сторон организации, ее возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) со стороны окружения.

Метод ситуационного аудита – «SWOT – АНАЛИЗ» по своей сущности  метод «Мозговой атаки» когда разработка стратегии развития фирмы проводится в результате проведения нескольких производственных совещаний, участие в которых принимает высший и средний менеджмент предприятия. Алгоритм разработка   стратегии антикризисного управления  включает основные следующие основные этапы:

 

Этап 1. Определение Миссии фирмы

Основной целью и результатом данного этапа является определение, какие направления деятельности предприятия могут вывести предприятие из кризиса. Проанализировать и определить на какого потребителя и какие имеющиеся и перспективные «ниши» рынка должно ориентироваться предприятие для преодоления кризиса и обеспечения своего дальнейшего развития, то есть должна быть четко определена связь «продукт-потребитель».

Как показывает практика, именно отсутствие понимания Миссии предприятия, с точки зрения увязки его продукции с потребностями рынка, нечеткое позиционирование своего потребителя и его, реальных и перспективных потребностей, незнание или недооценка конкурентов, в первую очередь становится причиной кризиса деятельности предприятия.

Этап 2 Определение генеральной цели развития

Основные требования к  Генеральным целям, формируемых на каждом этапе, следующие: 1. Глобальность;2. Конкретность ;3.Реальность (достижимость в запланированный срок); 4. Измеримость достижения (количественная или качественная). Поэтому крайне важным является определение периода планирования достижения Генеральной цели, который в значительной степени зависит от уровня кризиса переживаемого предприятием и стабильности внешней среды и, обычно, он составляет от 3 до 5 лет.

Как показывает практика,  предварительные проекты Миссии и Генеральных целей развития предприятия, как правило, осуществляется высшим (Топ-менеджментом) фирмы, поэтому при проведении первоначальных этапов SWOT–АНАЛИЗА крайне важным является реакция на них менеджеров среднего звена и выработка единого мнения по поводу реальности и эффективности стратегии вывода предприятия из кризиса.

 

Этап 3.Проведение ситуационного анализа предприятия по реализации Миссии и достижению поставленных целей развития

На этом этапе в результате коллективного обсуждения (мозговой атаки) определяются: Сильные, Слабые стороны сегодняшнего состояния предприятия, Угрозы и Возможности предприятия по достижению поставленных целей. Считается, что Сильные и Слабые стороны определяются, прежде всего, внутренними (эндогенными) факторами эффективности управления деятельностью предприятия, а Угрозы и Возможности определяются внешними (экзогенными) условиями рыночной среды, в которой функционирует предприятие. Обсуждение (SWOT – процедура) проводится целенаправленно по различным основным сферам  деятельности, которые представлены в Таблице 1.

Как считают специалисты по стратегическому планированию, именно средний менеджмент предприятия лучше всех  знает о внутреннем состоянии и проблемах предприятия и о его возможностях и перспективах в будущем. Поэтому, как показывает практика, если обсуждение (ситуационный анализ) проведен успешно – менеджеров удалось «разговорить», то руководство предприятия получает гораздо более полную и объективную информацию, чем при привлечении высоквалифицированных внешних экспертов и консультантов.

Таблица 1.

Направления проведения SWOT – процедуры

Сферы деятельности

Сильные стороны

S

Слабые стороны

W

Возможности

 

O

Угрозы

 

T

Маркетинг и сбыт

 

 

 

 

 

Производство

 

 

 

 

 

Этап 4. Разработка мероприятий по достижению поставленной Генеральной цели

Данный этап является логическим продолжением предыдущего этапа и продолжением «мозговой атаки», когда участникам совещания предлагается дать свои предложения (мероприятия), направленные на развитие Сильных сторон, преодоление Слабых сторон и Угроз, реализации имеющихся Возможностей для достижения поставленной Генеральных целей вывода предприятия из кризиса – Восстановление платежеспособности – Обеспечение рентабельности – Переход к экономическому росту.

Необходимым условием данного этапа являются: исключение критики предложений и вопросов, связанных с возможностью финансового обеспечения предлагаемых мероприятий. Этап проводится в следующей последовательности:

  1. Все мероприятия обсуждаются по сферам деятельности и записываются по мере их предложения.
  2. После окончания обсуждения, список мероприятий размножается и передается участникам совещания с просьбой проранжировать мероприятия по степени их важности (значимости) для достижения поставленных целей.
  3. Списки собираются, анализируются и обрабатываются, в результате чего составляется новый список, где мероприятия выстраиваются по степени важности, то есть первым в списке – мероприятие набравшее минимальную сумму мест, на последнем мероприятие набравшее минимальную сумму мест по результатам обработки списков участников. После окончания процедуры проводится окончательное обсуждение полученного списка, в результате которого часть мероприятий, занявшие последние места, как правило, исключаются или из-за своей незначительности или очевидной недостижимости в планируемые сроки.

Этап 5. Распределение мероприятий по годам планируемого периода

Этот этап является заключительным в процедуре ситуационного анализа, в результате его проведения участниками совещания определяется последовательность осуществления  мероприятий по выводу предприятий из кризиса и ответственные за разработку механизма их реализации, которые отражаются в виде следующей таблицы.

Таблица 2.

Проект мероприятий

по финансовому оздоровлению предприятия

Наименование

мероприятий

Цели финансового оздоровления

Срок проведения

Ответственный

за разработку

предложений по реализации мероприятия

Платежеспособность

Рентабельность

Экономический рост

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

После этого, процедура ситуационного анализа заканчивается. Очевидно, что в результате этой процедуры руководство предприятия не получит окончательного варианта реструктуризации предприятия, но оно получит необходимую информацию и понимание направлений ее реализации.

Крайне важным в вышеописанной процедуре является коллективный характер поиска решения проблемы выхода из кризиса, стоящей перед менеджментом предприятия, поэтому эта процедура также может быть рекомендована для молодых быстро развивающихся предприятий по мере перехода к следующей стадии развития, который часто является причиной возникновения кризисной ситуации.

 


ВАРИАНТ 2


Состав целей и задач финансового планирования предопределяется финансовым состоянием предприятия, которое может быть различным в зависимости от того, какая процедура банкротства введена в отношении хозяйствующего субъекта, а также теми ограничениями, которые накладываются нормами действующего законодательства, в частности закона РФ «О несостоятельности (банкротстве).

В связи с этим можно констатировать, что основной целью финансового планирования в ходе процедур наблюдения, внешнего управления и финансового оздоровления является восстановление платежеспособности должника, а при введении процедуры конкурсного производства – соразмерное удовлетворение требований кредиторов.

Основной задачей финансового планирования кризисного предприятия является обеспечение сбалансированности денежных активов и финансовых обязательств предприятия.

Рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде достигается за счет следующих основных мероприятий:

— ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;

— ускорения инкассации дебиторской задолженности;

— снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

— увеличения размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемую продукцию;

— снижение размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;

— уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации;

— продажа высоколиквидной части долгосроных финансовых инструментов инвестиционного портфеля;

— ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;

— аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств и др.

Снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде достигается за счет следующих основных мероприятий:

— пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;

— реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;

— увеличение периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита;

— отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности предприятия и других.

Цель финансового планирования считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, т.е. объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде.

Достижение цели финансового планирования при введении процедуры конкурсного производства возможно путем реализации следующих задач:

  1. оценка имущества предприятия-банкрота по балансовой стоимости. Такая оценка осуществляется на основе полной инвентаризации имущества предприятия, принадлежащего ему на правах собственности или полного хозяйственного ведения.
  2. Определение объема и состава ликвидационной (конкурсной) массы. Она представляет собой имущество предприятия, объяв­ленного банкротом, предназначенное к реализации для обеспечения удовлетворения претензий кредиторов. Основу формирования лик­видационной (конкурсной) массы составляет все имущество предпри­ятия-банкрота, оцененное по балансовой стоимости, за отдельным изъятием, предусмотренным действующим законодательством.
  3. Оценка имущества, входящего в состав ликвидационной (конкурсной) массы, по рыночной стоимости. Так как имущество предприятия-банкрота подлежит реализации с целью удовлетворения претензий кредиторов, оно должно быть предварительно оценено по минимально возможной рыночной стоимости (по цене спроса).
  4. Определение объема реальных финансовых обязательств предприятия-банкрота. Ликвидационная комиссия после истечения законодательно установленного срока предъявления претензий кредиторами к предприятию-должнику анализирует все его финансовые обязательства независимо от поступления претензий кредиторов, составляет список признанных и отклоненных претензий и очередности их удовлетворения и в течение предусмотренного срока направляет этот список кредиторам.
  5. Выбор наиболее эффективных форм продажи имущества .Этот выбор основывается на возможностях получения максимальной суммы средств от реализации имущества предприятия-банкрота. О порядке продажи имущества потенциальные покупатели должны быть заранее оповещены через средства массовой информации. При поступлении двух или более предложений от покупателей, назначается проведение конкурса или аукциона
  6. Обеспечение удовлетворения претензий кредиторов за счет реализации имущества предприятия-банкрота. Это наиболее слож­ная и ответственная функция финансового менеджмента в процессе осуществления ликвидационных процедур при банкротстве. Источником обеспечения такого удовлетворения претензий являются средства, вы­рученные от продажи имущества предприятия-банкрота. Сумма этих средств распределяется в определенной очередности.