36. Оценка внешних факторов при разработке мероприятий по выводу организации из состояния кризиса.

Разрабатывая конкурентную стратегию, фирма стремится найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли.

Выбор конкурентной стратегии определяют:

1) структура отрасли (это ее экономические и технические характеристики);

2) позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли.

Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процессах ее изменения. В любой отрасли (независимо, внешний это рынок или внутренний) суть конкуренции выражается пятью силами. Они представлены конкуренцией в отрасли, секторе, способностью поставщиков торговаться, способностью потребителей торговаться, потенциальными конкурентами, угрозой товаров-заменителей.

Маркетинговый анализ развития отрасли включает в себя прежде всего: 1) выявление жизненного цикла отрасли; 2) исследование интенсивности конкуренции в отрасли.

Анализ конкурентов — это процесс выявления основных конкурентов, оценки их целей, стратегий, сильных и слабых сторон и сектора вероятных ответных действий, а также выбор конкурентов, которых следует атаковать, либо избегать. Отрасль представляет собой группу фирм, предлагающих товары или группу товаров (класс товаров), которые в значительной степени являются взаимозаменяемыми. Подход к выявлению конкурентов с точки зрения рынка позволяет подойти к проблеме конкуренции более широко, включив в анализ потенциальных конкурентов, которые стремятся удовлетворить те же нужды потребителей, что и анализируемое предприятие, предлагая товары из другой номенклатурной группы.

Предприятия должны избегать «конкурентной близорукости». Скрытые конкуренты представляют большую опасность, чем явные.

В процессе выявления основных конкурентов маркетологи должны стремиться выявить кратковременные и долговременные цели конкурентов по таким вопросам как текущая доходность, рост доли рынка, движение наличности, ведущие позиции в области технологий. Знание целей конкурентов позволяет сделать вывод о настоящем положении дел у конкурента и его возможностей реакции на различных атаки извне другими фирмами.

При анализе стратегий рекомендуется конкурентов разделить на группы, которые преследуют похожие стратегии, т.е. необходимо выделить стратегические группы. Чем больше стратегия одной фирмы похожа на стратегию другой, тем выше уровень конкуренции между ними.

Стратегии лидера представлены стратегией расширения первичного спроса, оборонительной стратегией, поступательной стратегией, стратегией демаркетинга (сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме).

Стратегии «бросающего вызов» подразделяются на стратегию следования за лидером, либо стратегии атаки лидера (фронтальная атака, которая заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам; фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб).

Стратегии «следующего за лидером» выбирает конкурент с небольшой долей рынка. Это, по сути, адекватное поведение — мирное сосуществование и осознанное разделение рынка. Эти же стратегии используются при олигополии. Особенности стратегией эффективно действующих фирм с малой долей рынка: творческая сегментация рынка, эффективное использование НИОКР с целью улучшения технологий, стремление к специализации (оставаться малыми), сильный руководитель (влияние руководителя выходит за рамки формирования стратегии и доведения ее до сотрудников, оно охватывает управление текущей деятельностью фирмы.

Стратегии специалиста основаны на том, что «нишеры» интересуются одним или несколькими сегментами. Цель фирмы — концентрация в нише, которая должна удовлетворять следующим требованиям: — обладать достаточным потенциалом прибыли; — быть малопривлекательным для конкурентов; — соответствовать специфическим возможностям фирмы; — иметь устойчивый барьер входа.

Целью анализа конкуренции является установление конкурентного преимущества предприятия.

Конкурентное преимущество бывает «внешним» и «внутренним».

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности у него. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества — это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами (услугами).

Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управлении фирмой, товаром. Оно создает ценность для изготовителя, позволяющую добиться меньшей себестоимости, чем у конкурента.

Из других внешних условий, влияющих на деятельность должника, можно отметить:

1) Уровень учетной ставки ЦБ РФ и ее снижение (влияет на инвестиционную активность.

2) Регулирование инфляционных процессов.

3) Поддержание паритета национальной валюты с валютами развитых стран.

4) Реструктуризация государством задолженности предприятий по обязательным платежам и ее условия.

5) Мероприятия по оказанию финансовой помощи должника при досудебной санации (предусматривается в федеральных бюджетах, бюджетах субъектов федерации и муниципальных).

6) Государственный (оборонный) заказ и условия его оплаты государством и другое.