43. Основы бюджетирования.

Бюджетирование — один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Однако у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов.

В основе концепции стратегически ориентированного бюджетирования лежит Сбалансированная Система Показателей — ССП (BSC — Balanced ScoreCard), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном. В соответствии со стратегическим планом развития компания разрабатывает стратегические карты, которые отражают ее цели в четырех проекциях: «Финансы», «Клиенты», «бизнес-процессы», «Персонал». Для каждой проекции определяются ключевые факторы успеха и их индикаторы — ключевые показатели эффективности КПЭ (KPI — Key Performance Indicator). В проекции «Финансы» стратегия компании представлена либо стратегией роста доходов, либо стратегией снижения затрат. Ключевыми показателями эффективности выступают такие показатели, как доля рынка, рентабельность бизнеса, свободный денежный поток и т.д. Достижение указанных показателей характеризует успешность реализации стратегии компании. Для расчета КПЭ формируют бюджетные показатели — объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные показатели подразделений являются составной частью бюджетных показателей компании. Выполнение бюджетных показателей должно найти свое отражение в системе мотивации, которая является связующим звеном между целями компании и целями персонала.

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а, базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий «бюджет» и «бюджетирование». В рамках данной статьи автор предлагает использовать следующую терминологию.

Бюджет — это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование — это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Рассмотрим основные принципы, на которые необходимо обратить внимание компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

Три правила бюджетирования

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д.
Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

Нередко менеджеры постановку бюджетирования «встречают в штыки». Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс».

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации — все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования — это организационные процедуры. Третий ключ к успеху — автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования — это, прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Конечные бюджетные формы

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

— бюджет доходов и расходов;
— бюджет движения денежных средств;
— прогнозный баланс.

Стандартный бюджетный цикл включает 4 основных этапа: Подготовка, Согласование, Утверждение, Реализация.

  1. Подготовка. На первом этапе руководители, ответственные за конкретную часть бюджета, продумывают свои задания на следующий год (месяц) и определяют, какие ресурсы потребуются для их выполнения. На данном этапе необходимо четко представлять, в каком направлении должна развиваться организация, а, следовательно, решения должны исходить из стратегической программы ее развития.
  2. Согласование. После проведения работ первого этапа, руководители, ответственные за отдельные части бюджета, согласовывают свои решения. На основе проверки решений на соответствие общим целям и задачам организации, происходит сопоставление бюджетов. Как правило процесс согласования отдельных бюджетов носит итерационный характер.
  3. Утверждение. На основе переговоров обеспечивается сбалансированность целей (их достижимость) и ресурсов. На основе взаимоприемлемого для высшего руководства и руководителей, отвечающих за отдельные части бюджета, решения производится окончательное распределение имеющихся ресурсов.
  4. Реализация. При реализации бюджета существует вероятность того, что в действительности события будут развиваться не так, как было запланировано. Кроме того, возникает необходимость регулярного внесения изменений в соответствии с новыми данными. Следует подчеркнуть, что процесс бюджетирования носит гибкий характер, позволяющий реагировать на подобные изменения. К бюджетам, еще в большей степени, чем к традиционной системе планирования, относится тезис, что план не догма, а руководство к действию. Поэтому необходима система постоянной текущей отчетности (с чем бухгалтерские службы, как правило, не справляются), обеспечивающей менеджеров информацией, необходимой для контроля продвижения к намеченной цели, управления ресурсами и принятия решений.